Cum poate fi reformată Tarom și de ce este nevoie de un director care să țină piept sindicatelor

„Tarom nu se simțea bine oricum înainte de criză, era bolnavă de nepotism în primul rând, dar şi de alte lucruri acolo”, a spus, recent, ministrul Transporturilor, Lucian Bode, la postul de televiziune B1 TV, potrivit Agerpres, punctând că transportatorul aerian național poate fi salvat, dar „printr-o restructurare la sânge”.

De-a lungul timpului, două mari probleme au tras în jos compania națională de transport aerian: o flotă învechită și cu multe tipuri de aeronave și o schemă de personal mult prea încărcată, în ciuda rezultatelor financiare slabe din ultimii ani, atrag atenția specialiștii consultați de Europa Liberă. Dacă flota trece printr-un proces de modernizare, în special pentru zborurile regionale, supradimensionarea personalului continuă să reprezinte un cartof fierbinte.

Compania Tarom are în jur de 1.800 de salariați, iar în ultimii 12 ani, a fost constant pe pierdere. Practic, ultimul an în care Tarom a înregistrat profit a fost 2007.

Pandemia a prins compania nepregătită, iar potrivit bugetului de venituri și cheltuieli rectificat pentru anul 2019, pierderile estimate ale Tarom se ridicau la peste 171 de milioane de lei (circa 37 de milioane de euro). În schimb, arată documentul, câștigul mediu lunar pe salariat a fost de 7.835 de lei.

„Acolo [în zona de personal] trebuie intrat la sânge, dar problema este să aibă suportul ministerului pe de-o parte și pe alta să aibă, cum se zice în aviație, sânge în instalație ca să poată să țină piept sindicatelor”, a explicat, pentru Europa Liberă, Gheorghe Răcaru, fost director general al Tarom înainte de anii 2000 și fost director general al companiei low-cost românești Blue Air.

Gheorghe Răcaru a argumentat că, în ceea ce privește flota companiei naționale de transport aerian, mai sunt doar câteva aeronave, luate în 1993-1994, care pot intra în categoria celor mai vechi, în rest, sunt avioane „care mai pot fi operate pentru că mai au viață în ele”.

În plus, subliniază el, cursele mai sunt operate și cu avioane în leasing și, totodată, mai există și contracte pentru avioane noi, care ar trebui să vină în acest an.

În luna februarie, Comisia Europeană a aprobat planul României de a ajuta Tarom prin accesarea unui credit de 37 de milioane de euro pe termen scurt. „Și cei 37 de milioane de euro sunt returnabili și clepsidra s-a întors. Noi avem șase luni perioadă ca să-I returnăm către Ministerul Finanțelor”, mai spunea, anterior, ministrul Transporturilor. Iar banii vor fi folosiți pentru plata leasing-urilor pentru avioane.

În plus, recent, Guvernul a aprobat un memorandum pentru a acorda un ajutor companiilor Tarom și Blue Air, sub formă de împrumut, în valoare totală de 130 de milioane de euro, pentru compensarea efectelor pandemiei de Covid-19. Dar măsura trebuie agreată de Comisia Europeană, iar banii nu pot merge decât către direcțiile stabilite cu Bruxelles.

O restructurare „la sânge” așa cum își dorește și ministrul Transporturilor reprezintă un proces dureros, însă necesar pentru a face din Tarom o companie competitivă pe piață, crede și Cristian Păun, profesor de economie la Academia de Studii Europene.

„Până la urmă, această companie trebuie să intre în rândul celor care acționează în condiții de piață, mai ales acum, în perioadă de criză, când toată lumea este atentă la bugete, la cheltuieli. Toate companiile, mai ales cele private, nu fac rabat de la aceste lucruri. Cred că trebuie să vedem o atenție mai mare la banul public. Fiind vorba despre o companie importantă, de stat, care acționează pe o zonă unde este vorba de calitate și de siguranța oamenilor, părerea mea este că deciziile nu trebuie să treneze, trebuie luate niște decizii curajoase și rapide”, ne-a explicat profesorul de economie.

Gheorghe Răcaru argumentează, la rândul său, că o restructurare importantă a companiei a avut loc pe vremea când era director general, în urmă cu mai bine de două decenii

„Ultima restructurare, a fost în 1998, când eram eu director. Atunci a însemant o restructurare și pe linie tehnică. Atunci [restructurarea] a fost condiționată, la vremea respective, și de ieșirea din operare a avioanelor rusești. Pe zona de personal navigant au fost circa 400-500 de persoane disponibilizate atunci”, își amintește Gheorghe Răcaru.

Și acum, ministrul Transporturilor așteaptă de la managementul companiei un plan de restructurare care să facă din Tarom o companie mai suplă – adică cu între 500-700 de angajați în minus. „Cu cât se face mai repede această reorganizare a Tarom, cu atât mai bine, altfel, la toamnă, este prea târziu”, atrăgea atenția, în urmă cu câteva săptămâni, ministrul Bode.

Între timp însă, directorul Tarom și-a depus demisia, iar noul director, interimar pentru următoarele patru luni, are mână liberă pentru a „tăia în carne vie”.

„De cand am plecat eu [de la Tarom], din 2000 și până acum, cred că au fost 15-20 de directori la Tarom. În ultima perioadă, au fost foarte mulți directori schimbați, mai ales după ce a plecat belgianul Christian Heinzmann [care a fost director între 2012-2016]. Au fost schimbați ca pe ciorapi”, spune Gheorghe Răcaru, punctând și că fiecare director general vine însoțit de consilieri, mulți dintre aceștia rămânând în companie și după plecarea managerului.

El amintește că zona tehnică „este un teren minat”, din cauza influenței majore a sindicatelor, amintind că la Blue Air, de pildă, la un număr similar de avioane, personalul tehnic este de circa 300 de persoane, de aproape 2-3 ori mai puțini decât la compania națională.

Tot ca o comparație, Gheorghe Răcaru amintește că, în zona administrativă și de contabilitate, tehnologia poate ajuta la reducerea numărului de angajați: „Pe zona administrativă, de contabilitate – nu mai știu exact câți angajați sunt acum [la Tarom] – dar înteleg ca erau cam 100 de oameni. Ca exemplu, la Blue Air, zona de financiar- contabilitate, nu știu dacă depășește 30 de oameni”.

Totuși, recunoaște că este „foarte dificil”, în contextul pandemiei să fie anunțate tăieri de posturi, însă crede este nevoie de această reorganizare. Mai spune că, la fel de importantă, este alegerea unor persoane competente în poziții de răspundere, motivarea și stimularea acestora în sensul de a lua decizii, astfel încât ei să reprezinte angrenajul care mișcă mecanismul, iar directorul general să vină cu o viziune strategică pentru viitorul companiei, fără să intre în toate micile detalii ale vieții unei companii.

„Dacă vrei să faci o treabă, decizi cu capul, nu cu inima. E dureros, „nepopular”, dar nu există altă soluție”, spune fostul director general, care amintește că, în această perioadă și Blue Air, a avut șomaj tehnic și a trecut prin mici reorganizări.

Pentru Cristian Păun este însă o chestiune de viziune strategică pe care trebuie să o aibă România.

„Trebuie să vedem ce ne dorim: o companie de stat care să fie plătită din bani publici, oricâte pierderi ar genera ea, doar pentru a ne mândri că avem o astfel de companie și că suntem în rândul țărilor care au o companie de stat de transport aerian internațional, sau încercăm încet-încet să mutăm această companie către o formă de privatizare totală sau parțială pentru că vedem că managementul privat în aceste companii de stat este destul de problematic, rămânând în continuare foarte puternică presiunea și rolul statului, al politicului, în administrarea acestor resurse?”, se întreabă retoric profesorul de economie.

Totuși, recunoaște că, în acest moment, nici surse alternative de finanțare, cum ar fi o privatizare totală sau parțială sau o listare pe bursă, nu se pot accesa pentru că „această companie, în primă fază, trebuie să dovedească, inclusiv investitorilor, că este o companie viabilă și viabilitatea și credibilitatea se construiesc foarte greu, mai ales în criză”.

De aceea, mai punctează Cristian Păun, presiunea este mare pe managementul Tarom care trebuie să facă o radiografie în profunzime a companiei, nu doar în ceea ce privește personalul supradimensionat, ci și pentru revizuirea unor decizii de afaceri, a unor rute aeriene sau introducerea unor rute aeriene noi în detrimentul celor care nu sunt profitabile, mai ales în condițiile în care „statul ajută foarte mult această companie”.

Reversul medaliei este că, în cazul în care nu se ia nicio decizie radicală, falimentul bate la ușă, deoarece compania nu poate fi alimentată la nesfârșit din bani publici.